Ba-Blog

Ba-Blog verruimt en verhuist!

2006-04-19T10:00:00.000+02:00

Sinds 1 januari hebben Antoine Henry de Frahan en ikzelf de krachten gebundeld in een nieuwe entiteit "FrahanBlondé".

We gaan ook samen 'bloggen' en artikels schrijven. Het resultaat vindt u voortaan op www.Legal-Management.net.

Met vriendelijke groeten

Barend Blondé

Het uurtarief: geniet…met mate.

2006-02-08T11:21:00.000+01:00

Zie www.legal-management.net voor meer artikels en blogs.

Het is een gekend fenomeen –onder zwangere vrouwen- dat vrouwen die zwanger zijn plots overal zwangere vrouwen zien. Misschien moet ik daar de verklaring zoeken. Ik zie in de Angelsaksische gespecialiseerde pers plots overal artikelen opduiken over ‘the billable hour’. Nu ben ik zelf al enige tijd intensief bezig met het onderwerp. Dus ofwel leid ik aan het zwangere vrouwen syndroom, ofwel is er effectief iets loos aan de overkant van de plas.

‘Billable hour’ moet zowat de meest verguisde term zijn binnen het hedendaagse advocatenkantoor. Het juk van de medewerker, de slapeloze nacht van de vennoot. En toch sluipt het beestje telkens weer de vennotenvergadering binnen, wurmt het zich tussen de regels van de jaarlijkse evaluatieronde, ligt het vooraan op de tong wanneer de bonussen moeten verdeeld worden. In een van de artikelen wordt het ‘billable hour’ omschreven als ‘de kakkerlak van de juridische wereld’: verafschuwd, onuitroeibaar en omnipresent.

Pour la petite histoire: wist u dat we het uurtarief te danken hebben aan ene Reginald Heber Smith die het in 1920 introduceerde bij Hale & Dorr. Het duurde echter tot de jaren ’60 en ’70 vooraleer het uurtarief definitief doorbrak in de VS en later de rest van de wereld. Smith baseerde zich op de Scientific Management theorie van Taylor. Taylor, herinnert u zich, veranderde de arbeidsorganisatie door de arbeid op te splitsen in meetbare handelingen. Zijn theorieën leidden o.a. tot de uitvinding van de lopende band. In de industrie is Taylor alweer lang geschiedenis. Het uurtarief floreert nog steeds. Het geeft te denken…

Tot spijt van al wie het benijdt, de realiteit is dat het uurtarief vandaag een vooraanstaande rol speelt in het management van advocatenkantoren. ‘Billable hours’ zijn niet alleen meestal de basis voor het facturatieproces, ze spelen ook een belangrijke rol in cruciale management-processen zoals de verloning, de evaluatie, het carrièretraject etc.

De kritiek op het uurtarief klinkt echter steeds luider. In deze blog tracht ik even in het koffiedik te kijken.

Onkruid vergaat niet

In ‘Why hourly billing survives’, geeft Rees Morrison van Hildebrandt een mooi overzicht van de redenen waarom uurtarieven niet meteen zullen verdwijnen. Ik volg hem in zijn conclusie over de belangrijkste redenen die er voor zullen zorgen dat het uurtarief nog een hele tijd mee zal gaan:

De eenvoud van het systeem: waarde van juridisch advies is bijzonder moeilijk te meten, tijd echter is zeer meetbaar. Bovendien voelen zowel de advocaat als de cliënt zich vaak niet erg op hun gemak bij onderhandelingen over erelonen. Het uurtarief verlost hen van die klus, of schuift ze minstens een eind op in de tijd;
De perceptie bij advocaten dat het uurtarief het meest rendabele vergoedingssysteem is (bekritiseerbaar naar mijn gevoel, maar ieder die er eens een robbertje wil over discussiëren, weet me te vinden);
Het is één van de weinige, duidelijke, meetbare management-tools binnen het uiterst moeilijk te managen advocatenwereldje.

De slinger is doorgeslagen

Vóór de opkomst van het uurtarief werd het ereloon gewoonlijk ‘discretionair’ bepaald door de advocaat. Een weinig transparant proces, maar de advocaat hield bij zijn inschatting wel rekening met aspecten zoals het belang van de zaak, de waarde van het advies en het behaalde resultaat. De introductie van het uurtarief zorgde voor een meer objectieve grondslag voor het ereloon en een eerste stap in het transparanter worden van het facturatieproces.

Helaas is de slinger vervolgens doorgeslagen naar de andere kant. Het doorgedreven gebruik van uurtarieven heeft geleid tot een aantal excessen die maken dat het systeem onder druk komt te staan.

Iedereen kent de kritiek op de excessieve ‘billable hours targets’ die, voornamelijk op de Amerikaanse markt, gesteld worden aan medewerkers. Opgelegde targets van 1800 en hoger factureerbare uren per jaar leiden tot inefficiëntie of, erger, ‘bijschrijven’ ( ‘padding’). Ieder die dat betwist, verdedigt gewoon zijn korte termijn eigenbelang. Maar ook in het algemeen kan men m.i. stellen dat elk kantoor waar het aantal factureerbare uren het enige of quasi enige criterium is waarop advocaten ‘afgerekend’ worden, hetzelfde risico loopt.

Een andere uitwas van het systeem, en eentje waar advocaten veel minder stil bij staan, is dat facturatie is verworden tot een administratief proces. Advocatenkantoren hebben zich performante informaticasystemen aangeschaft die het tijdschrijven en opmaken van ereloonstaten, iets waar advocaten een broertje dood aan hebben, een stuk efficiënter gemaakt hebben. Cliënten hebben het gevoel dat ereloonstaten worden ‘uitgedraaid’, zoals worstjes, zonder dat nagegaan wordt of de hoogte van het ereloon, op basis van gepresteerde uren, ook daadwerkelijk overeenkomt met de toegevoegde waarde voor de cliënt. Niet elk uur is voor de cliënt gelijk.

De markt slaat terug

Het basisidee achter het principe van de vrije mededinging is dat excessen uit de markt geduwd worden. En die markt reageert vandaag wel degelijk op die excessen.

Een eerste, logische, reactie, is de vraag naar meer informatie. Cliënten willen steeds meer gedetailleerde overzichten van de prestaties.
De tweede stap is controle. Cliënten willen kunnen inschatten hoeveel de tussenkomst van de advocaat gaat kosten. In de VS is het aantal dossiers waarvoor aan de advocaten vooraf een budget werd gevraagd tussen 2001 en 2004 gestegen van 37,5% naar 56,4% (Bron: 2005 ACC/Serengeti Managing Outside Counsel Survey). Ook de Orde van Vlaamse Balies moedigt dit –zeer terecht- aan (zie http://www.advocaat.be/). In verschillende rechtsdomeinen gaat men al een stap verder: in banking & finance en M&A transacties zijn fixed en capped fees stilaan de regel. En kleinere, recurrente dossiers worden steeds vaker ‘geforfaitiseerd’.
Een derde reactie, tenslotte, is het delen van het risico, een vergoeding die in verhouding staat tot het behaalde resultaat of de uitkomt van het dossier. In corporate transacties linkt men de vergoeding steeds meer aan het al dan niet doorgaan van de deal. Ook in geschillen is er een vernieuwde aandacht voor het behaalde resultaat.

In de VS klinkt de kritiek op het uurtarief luider en is de reactie heviger. Enkele voorbeelden:

Offshoring: outsourcing van juridische diensten naar lage loonlanden, zoals India. Pangea3 , bij voorbeeld, biedt outsourcing aan voor patentbeheer, contract drafing and contract management, due diligence, legal research etc.
In “Fixating on fee systems for outside litigators” leest u hoe ondernemingen als Tyco, Cisco en Unocoal recent overgestapt zijn op grootschalige alternatieve fee afspraken met hun advocaten.
Ondernemingen bepalen hoeveel ‘billable hours’ een enkele advocaat maximaal mag factureren op dossiers voor die onderneming. Een voorbeeld, Altria: “No one can bill the firm more than 200 hours a month”. Nog te veel, stelt Rees Morrison van Hildebrandt: “There is just no way a human can be cost effective and deliver good value for 200 hours in a month.”

In de VS, lobby-land, ontstaat er stilaan een lobby tegen het uurtarief, met drijvende krachten binnen de ABA (American Bar Association - zie hier en hier en hier en hier en nog veel meer op http://www.abanet.org/), enkele multinationals en een aan invloed winnende -voor de ene parasitaire, voor de andere stuwende- sector van consultants en aanbieders van alternatieve dienstverlening zoals offshoring, outsourcing en online legal services. De evolutie ‘op het terrein’ is eerder traag (zie artikel), maar de zaadjes worden gepland (zie ook overzicht van artikels onderaan de blog).

De Amerikaanse multinationals waren in het verleden vaak, terecht of niet, trendsetters op het vlak van legal services. Kijk maar naar de invloed van Du Pont (http://www.dupontlegalmodel.com/), General Electric en andere. Vandaag werken ook Duitse, Franse, Belgische ondernemingen met ‘panels’ en periodieke ‘panel reviews’. Als zij nu effectief het verzet tegen het uurtarief opvoeren, zullen ook andere multinationals volgen.

Zeven statements om de discussie op gang te brengen

De advocaten zullen zich op hun beurt aan de marktreacties aanpassen en opnieuw zal het ene kantoor sneller en pro-actiever reageren dan het andere. Geen reden tot revolutie, maar aandacht voor de evolutie.

Hieronder doe ik zeven statement met betrekking tot erelonen en het facturatieproces. Gebruik ze als een soort checklist voor een discussie in de vennotenvergadering. Interactie verzekerd!

“Stop een tijger in je tank” was een succesvolle slagzin in de jaren zestig. “Stop wat marketing in je facturatieproces”, is minder catchy maar daarom niet minder krachtig. ‘Prijs’ en ‘prijscommunicatie’ zijn een essentieel onderdeel van een marketingstrategie. Ook voor advocaten. Ze hebben een belangrijke impact op de positionering van een kantoor, op diens reputatie en op de relatie met cliënten. Haal billing dus uit de administratieve sfeer en beschouw het als een marketinginstrument. Kantoren die de luxe hebben te beschikken over een marketing manager moeten deze actief betrekken bij het facturatieproces, de erelooncommunicatie en prijsstrategie.

Een stukje generositeit inbouwen in het facturatieproces. Eén van de belangrijkste kritieken die ik heb op het uurtarief zoals het vandaag veelal wordt toegepast is dat het weinig ruimte laat voor een ‘geven en nemen’ relatie en zelfs een ingebouwde rem is op cliëntencontact en dus business development. “De klok tikt zodra de telefoon rinkelt.” Nochtans is de ‘niet-factureerbare’ informatie-uitwisseling een voorwaarde om de relatie verder uit te bouwen of om aan cross selling te doen.

Transparantie van het facturatieproces. Advocaten moeten zelf, pro-actief en zoveel als mogelijk mondeling communiceren over erelonen. Hoe transparanter het proces, hoe minder de cliënt nood heeft aan gedetailleerde lijsten van prestaties (discussies met de cliënt over prestatielijsten zijn altijd loose-loose situaties).

Steeds meer ondernemingen werken met budgetten. De voorspelbaarheid van de juridische kost wordt één van de belangrijkste criteria om efficiënte kantoren te onderscheiden van minder efficiënte. Informatica kan een belangrijke rol spelen.

Cliënten zijn zelden op zoek naar de goedkoopste advocaat, maar zoeken wel naar de beste prijs/kwaliteit verhouding. Het facturatieproces moet niet alleen efficiënt zijn, het moet ook een evenwicht nastreven tussen het ereloon en de waarde zoals die door de cliënt ervaren wordt.

Er bestaan vele alternatieven voor het uurtarief. De innovatiecultuur, die ook belangrijk is bij het ontwikkelen van nieuwe juridische diensten en producten, moet uitgebreid worden tot de waardebepaling van diensten (Voor een uitdagend en stimulerend boek, zie 'Value based fees' van Alan Weiss)

Voor wat hoort wat. Cliënten erkennen de waarde van kwalitatief juridisch advies en een goede service. Het ereloon is een integraal onderdeel van die dienstverlening. Advocaten met de mentale flexibiliteit om ook dit onderdeel van hun dienstverlening op maat te snijden van de cliënt, hebben in een rijper wordende markt een concurrentieel voordeel. Dit impliceert afstappen van het ‘uurtarief’ als een ‘a-priori’.

Last but not least, beschouw de toenemende aandacht van cliënten voor billing als een opportuniteit, niet als een bedreiging.

Ik ben nog niet uitgeschreven over dit onderwerp. Wordt zeker vervolgd.

Barend Blondé
Februari 2006
Overname van de blog of delen van de blog is toegestaan mits naamsvermelding.

Nog enkele artikelen en websites:

Uitstekend overzicht van websites en boeken over alternative billing
The Tyranny of The Billable Hour
The billable hour: Are its days numbered?
Hourly legal fees under attack
Amusant: Attorney Work Life Balance Calculator: “an online tool to calculate how many hours must be worked in order to reach a billable hour target and determine how many nights and weekends you need to work to meet your billable hour goals”

Noot bij het Trends-onderzoek

2005-09-29T23:51:00.000+02:00

Zie www.legal-management.net voor meer artikels en blogs.

Er zal gisteren in menig advocatenkantoor even nagedacht zijn of de Trends van deze week wel thuishoort in de wachtzaal. De marktstudie waarmee Trends uitpakt raakt de advocatuur op haar meest gevoelige plek en doet ongetwijfeld even het stof van tussen de dossiers opwaaien. Verrukking, verbazing, ongeloof, hoongelach, …ik kan me de reacties levendig voorstellen.

Ik zie ze graag komen, dergelijke onderzoeken. Niet omdat ze veel onmiddellijk bruikbare informatie opleveren, maar wel omdat ze advocaten even doen opkijken van hun dossiers. Ze geven aanleiding tot discussie, tot reflexie, tot nieuwe plannen en, wie weet, tot actie.

De resultaten van de studie zijn eigenlijk niet zo verrassend. Toch niet voor wie de moeite genomen heeft om de volledige resultaten en tabellen van de enquête te downloaden op www.trends.be. Eigenlijk kan/mag je het artikel niet lezen zonder. Trek trouwens nooit conclusies uit een enquête zonder de tabellen te bestuderen. De belangrijkste tabellen bevinden zich altijd vooraan of achteraan (in dit geval blz. 6 en 7), waar het profiel wordt getoond van de mensen of ondernemingen die hebben deelgenomen.

Ik ben dol op cijfertjes, dus ik heb me er graag in verdiept. Ik wil u mijn conclusies niet onthouden. U doet er mee wat u wil.

De studie is enkel relevant voor de KMO-markt

Bijna 80% van ondernemingen die aan de enquête hebben deelgenomen heeft een omzet lager dan EUR 25 miljoen. De ‘officiële’ drempel om een ‘grote onderneming’ genoemd te mogen worden, ligt op EUR 40 miljoen. Aan de enquête namen slechts 7 bedrijfsjuristen deel, terwijl het Instituut voor Bedrijfsjuristen toch meer dan 1000 leden telt. 14% van de bevraagde ondernemingen waren gevestigd in Brussel, 72% heeft geen bedrijfsjurist, 2 % heeft meer dan 2 bedrijfsjuristen.

De enquête is dus enkel relevant voor de KMO-markt. Het is daarom niet correct om naar aanleiding van dit onderzoek enige uitspraken te doen over de kwaliteit, het marktaandeel of het succes van kantoren als Linklaters-De Bandt, Allen& Overy, Freshfields, Cleary Gottlieb etc. De enige correcte conclusie is dat de KMO-markt niet (langer) hun markt is.

Niet dat die kantoren moeten wakker liggen van dit onderzoek trouwens. Pareto is immers met hen. 80% van de totale legal fees worden betaald door 20% van de ondernemingen. En die ondernemingen zijn niet aan het woord geweest.

Ik ben het dus roerend eens met de relativerende uitspraken van Koen Geens, Koen Vanhaerents, Jean-Pierre Blumberg en Thierry Claeys.

De studie meet marktaandeel, eerder dan ‘kwaliteit’

Er werd gevraagd ‘welke drie advocaten met wie u ooit heeft samengewerkt zijn volgens u de beste voor bedrijven’. Maar verderop in de tabellen blijkt dat 50% van de respondenten slechts met twee advocaten werkt, 70% met drie. Het onderzoek geeft dus een zeker inzicht in het marktaandeel van de advocatenkantoren in de KMO-markt, maar het zou onverstandig zijn om er uitgebreide vergelijkingen op het vlak van kwaliteit uit te halen. Voor de vernoemde individuen is het uiteraard wel geruststellend en deugddoend dat de KMO ‘hun’ advocaat ook meteen uitroept tot ‘beste advocaat’.

De studie gaat over ‘advocaten’, niet over ‘advocatenkantoren’

Een andere belangrijke nuance is dat je het onderzoek niet zomaar mag extrapoleren naar ‘advocatenkantoren’. Het onderzoek peilt uitdrukkelijk naar de relatie tussen cliënten en individuele advocaten. Niet onterecht trouwens, want zeker in een lokale context zijn het nog steeds de persoonlijke kwaliteiten van de advocaat die leiden tot loyale cliënten. Tot op de dag van vandaag zijn er (gelukkig?) nog geen ‘Arthur Andersen’ – kantoren, waar de service gelijk is, ongeacht het individu. ‘Lawyer business is people business’.

Op basis van deze cijfers, zou ik me hoeden voor uitspraken over kantoren. Mocht men de vraag gesteld hebben naar ‘het beste advocatenkantoor’ in het algemeen, zou men m.i. andere resultaten bekomen. Dan zou de naambekendheid en het ‘merk’ van de grote kantoren met hun grote budgetten voor branding en met de persaandacht die ze krijgen, een belangrijker rol hebben gespeeld. Maar ook dan zou men ‘perceptie’ niet mogen vermengen met ‘kwaliteit’.

Welke conclusies kan men dan wel trekken uit de enquête?

Ik wil het onderzoek ook niet ‘kapot-nuanceren’. Uit elk onderzoek zijn lessen te trekken of is bewijsmateriaal voor stellingen of tendensen te ontdekken. Zo ook in deze studie:

1. KMO-markt is nog niet ‘matuur’

De belangrijkste conclusie die ik uit het onderzoek haal, wordt door Hans Brockmans, de auteur van het artikel, ook aangehaald. Het eerste kantoor van de lijst, Claeys & Engels, werd 15 keer vernoemd (marktaandeel: 3%), het kantoor nummer 20 van de lijst, Storme, Leroy, Van Parys 4 keer (marktaandeel: 0,8%)! De KMO-markt is dus nog zeer verspreid en nog lang geen ‘mature’ markt (zie mijn artikel “Trammelant in advocatenland”). Dit in tegenstelling tot de markt voor de grote ondernemingen waar de grote kantoren op een zakdoek bij elkaar zitten en waar de strijd in alle hevigheid woedt (zie ook het citaat van Sylvain Van Roy die stelt dat de ‘Brusselse kantoren systematisch de deuren van zijn grote klanten platlopen’). Maar ‘als het in Parijs regent dan druppelt het in Brussel’. In casu regent het in Brussel en druppelt het in de provincie. Ook de KMO-markt wordt gaandeweg ‘volwassen’, in de economische zin van het woord. De KMO’s zullen langzaam maar zeker andere en hogere eisen stellen aan hun advocaten. De beslissing om te werken met deze of gene advocaat zal steeds vaker gebaseerd worden op ‘rationele’, economische motieven zoals prijs/kwaliteit, service, kennis van het ondernemen, praktisch advies… en steeds minder op ‘Rotary-relaties’. Dit biedt opportuniteiten voor dynamische kantoren, de kantoren die er vandaag reeds, beetje bij beetje, in slagen om in de ontluikende juridische KMO-markt marktaandeel en naambekendheid te verwerven. Ik volg Jean-Pierre Blumberg volledig die zich in het artikel afvraagt waar de niche-kantoren blijven, zoals in Nederland. Hoewel, wie goed kijkt ziet één en ander bewegen…

2. Rendabiliteit KMO-markt kan omhoog

Het onderzoek reikt enkele interessante cijfers aan voor wat betreft de erelonen. Slechts 20% van de respondenten vindt de erelonen van de advocaten waarmee hij werkt te hoog. En dat voor KMO-bedrijfsleiders die er om bekend staan dat ze elke Euro driemaal omdraaien alvorens hem uit te geven. Ik ken geen recente gelijkaardige onderzoeken bij grote ondernemingen in België maar ik durf er mijn hand voor in het vuur steken dat deze op dezelfde vraag prijsgevoeliger zouden reageren. Ook als je deze cijfers vergelijkt met studies in het buitenland, zijn onze KMO’s erg ‘coulant’. Belgische advocaten zijn goedkoop, alleszins een stuk goedkoper dan in onze buurlanden. Deze cijfers bevestigen mijn indruk dat er voor de Belgische advocaten in de KMO-markt nog een rendabiliteitverbetering inzit.

Wel blijkt er een belangrijk verschil in perceptie te zijn tussen de erelonen van advocaten ‘waarmee men werkt’ en de erelonen 'in het algemeen'. 40% van de respondenten vindt de advocaten ‘in het algemeen’ te duur. Kortom: “Advocaten zijn te duur, gelukkig is die van mij redelijk”. Dit verklaart wellicht voor een deel het feit dat KMO’s moeilijk van advocaat veranderen. Het impliceert ook dat wie marktaandeel wil veroveren in de KMO-markt die ‘perceptiedrempel’ zal moeten overwinnen. Durven communiceren over erelonen wordt een belangrijke voorwaarde.

3. De traditionele advocaat is ‘passé’

Een derde en laatste conclusie is minder wetenschappelijk. Als ik de individuele advocaten overloop die uit het onderzoek naar voor komen (opnieuw: de volledige resultaten geven veel meer informatie), en ik heb het voorrecht er een behoorlijk aantal van te kennen, dan kan ik niet anders dan een aantal gemeenschappelijke kenmerken herkennen. Het zijn bijna allemaal ‘moderne’ advocaten die sterk verweven zijn met het bedrijfsleven in hun bepaalde regio of met een bepaalde doelgroep. Het zijn geen ‘techneuten’, ‘kantoorzitters’ of ‘dossiervreters’, maar extraverte, energieke, omnipresente persoonlijkheden met een brede interesse voor ondernemen en ondernemers. "Het recht is een middel, geen doel". Voor mij is de boodschap zeer duidelijk: de succesvolle advocaat is uit zijn ivoren toren gekomen en is opgeschoven naar het bedrijfsleven toe.

Barend Blondé
September 2005

Printvriendelijke versie

Overname van de blog of delen van de blog is toegestaan mits naamsvermelding.

Wat advocaten kunnen leren van familiebedrijven

2005-07-08T14:09:00.000+02:00

Zie www.legal-management.net voor meer artikels en blogs.

De ideeën naar voor gebracht in deze Ba-Blog vergen misschien een mentaal zijsprongetje, maar eenmaal gesprongen leveren ze, op een verloren moment, een aantal boeiende gedachtespinsels op (voor mij toch).

Een artikel van Jozef Lievens in De Tijd inspireerde me om advocatenkantoren eens te vergelijken met familiebedrijven. Niet de hele grote, internationale kantoren uiteraard, ook niet de solo-advocaat, maar de middelgrote tot zelfs grotere kantoren.

Ze hebben meer met elkaar gemeen dan men misschien zou denken: ze zijn beiden ‘uit de grond gestampt’ door één of meerdere stichters. Deze stichters leiden de organisatie met strakke hand, hebben een duidelijke visie op wat ze willen, houden van controle, zijn gedreven en zeer ondernemend. De hele organisatie is doordrongen van hun waarden, hun stijl, hun ‘manière de faire’. Dit geldt voor de medewerkers, de wijze waarop klanten bediend worden, de inrichting van de kantoren, de interne verhoudingen en processen. Voor de groei steunen de stichters in belangrijke mate op ‘gelijkgezinde’ medewerkers die, binnen het kader uitgezet door de stichters, gestimuleerd worden om verantwoordelijkheid op te nemen.

Deze beschrijving toont meteen hun sterkte en zwakte. De organisatie treedt naar buiten als een hecht geheel, herkenbaar, betrouwbaar en met een duidelijke visie. De meeste klanten zijn al jaren trouw aan de organisatie waarin ze zich helemaal terugvinden. Ze zijn daardoor ook redelijk ‘prijsinert’. Daartegenover staat dat de organisatie erg afhankelijk is van de stichter(s). Van zodra de stichter wegvalt of, door een sterke groei, de controle verliest, dreigt de organisatie ook meteen haar grootste sterkte te verliezen. Voor familiebedrijven is ‘de opvolging’ de achilleshiel. Voor advocatenkantoren komt daar nog eens bij dat in vele gevallen de stichter(s) ook de rainmaker is, die zelf zorgt voor de aanvoer van nieuwe cliënten.

Als we het er over eens zijn, anders lost u hier maar, dat er enige overeenkomsten zijn tussen familiebedrijven en een groot deel van de middelgrote tot grote advocatenkantoren, wil ik er graag het interessante artikel bijhalen van Jozef Lievens (een advocaat trouwens). In ‘Het geheim van het succes’ (u kan het nalezen op www.familiebedrijf.be), verschenen in De Tijd van 4 februari 2005 (inderdaad, de gedachte gaat sneller dan de pen) vat hij het boek ‘Managing for the long run’ samen van de auteurs Miller en Le Breton. De auteurs definiëren de succesbepalende factoren (de 4 C’s) van het familiebedrijf. Ik herhaal ze hier kort en toets ze af aan advocatenkantoren.

Continuity: langdurig leiderschap, lange termijn denken; geduldige investeringen; niet gefocust op het snelle geld.

De relatie advocaat-cliënt is per definitie een vertrouwensrelatie. Vertrouwen moet je verdienen, zorgvuldig opbouwen. Een advocatenkantoor heeft echter niet alleen het vertrouwen nodig van haar cliënten, maar ook van haar hele omgeving, haar medewerkers, zelfs haar ‘peers’ (confraters). Dit vergt tijd, geduld en vooral een lange termijn instelling en aangehouden kwaliteit en integriteit. Bovendien is bewezen dat lange termijn cliënten rendabeler zijn.

Community: loyaliteit van het personeel; personeel deelt de waarden van de stichter en wordt in ruil ook loyaal (en royaal) beloond; de organisatie stimuleert informele structuren en sterke onderlinge relaties.

Dit behoeft nauwelijks toelichting. Elke stichter of ‘patron’ van een advocatenkantoor weet hoe belangrijk geëngageerde en gemotiveerde mede-vennoten en medewerkers zijn. Tot spijt misschien van de sociale zekerheid, maar advocaten met een “9 to 5” – mentaliteit zorgen zelden voor het verschil. Maar voor wat hoort wat. Succesvolle kantoren investeren in medewerkers, zorgen voor een stimulerende sfeer en respecteren het principe ‘loon naar werken’.

Connection: loyaliteit ten aanzien van klanten en businesspartners

Op het eerste zicht misschien minder evident, maar in mijn ogen cruciaal. ‘Connection’ komt volledig overeen met de ‘generositeit’ waarnaar ik ook verwijs in de Ba-Blogs “Netwerking: een kind in badwater” en “‘Referrals’ of doorverwijzingen tussen advocaten: Mind the gap!” Je kan niet alleen nemen. Een basisingrediënt voor lange termijn relaties met cliënten, doorverwijzers of elke zakenpartner is het win-win gevoel dat ontstaat tussen beiden. Zaken doen ‘zonder dat de meter voortdurend loopt’. Generositeit is zoals vis uitzetten in een vijver. Als je voldoende kleine vissen uitzet zal je na verloop van tijd meer grote vissen vangen. Niet elk klein visje zal een grote vis opleveren en ook het tijdstip van de vangst is onvoorspelbaar. Maar op langere termijn zal de gevangen vis de uitgezette vis in gewicht vele malen overstijgen.

Command: vrijheid om vlug beslissingen te nemen en in te spelen op opportuniteiten; eendrachtig topmanagement; originele strategieën.

Beslissingsstructuren binnen advocatenkantoren zijn vaak complex wanneer er meerdere vennoten zijn. Advocaten houden er niet van om ‘gemanaged’ te worden. Het kleinste ei wordt soms pas gelegd na een keizersnede. Toch is het ook voor advocatenkantoren belangrijk dat ze snel en vernieuwend kunnen reageren. Belangrijke interne beslissingen mogen niet vooruit geschoven worden en mogen niet te veel energie opslorpen. Een kantoor groeit maar wanneer de advocaten zich ten volle en zonder besognes kunnen richten op hun cliënten en hun markt. ‘Governance’ is ook voor advocatenassociaties een sleutelwoord.

Advocatenkantoren die de kenmerken hebben van familiebedrijven beantwoorden meestal spontaan aan deze 4 C’s: ze worden gestuwd door stichters met voldoende oog voor de lange termijn belangen van het kantoor, haar cliënten, haar medewerkers en haar zakenpartners. De stichter(s) hebben ook de natuurlijke autoriteit binnen het kantoor om efficiënt en krachtdadig de lijnen uit te zetten.

Opvolging

Net als voor familiebedrijven is de ‘opvolging’ ook voor advocatenkantoren een delicaat moment. Met opvolging doel ik hier op het moment waarop de stichter of stichters de ‘controle’ over het kantoor opgeven of stilaan verliezen. Hetzij omdat de stichter zich terugtrekt, hetzij omdat het kantoor zodanig gegroeid is dat het onmogelijk wordt om alle touwtjes in handen te houden. Een snelle groei, een fusie of het aantrekken van ‘laterals’ zijn voor dit laatste vaak de aanleiding.

Mijn stelling is dat, bij advocatenkantoren, een ongecontroleerde opvolging de succesbepalende factoren, de 4 C’s dus, zullen aantasten, en wel in deze volgorde

1. Verlies van ‘Command’of 'governance'

Het verlies aan ‘centrale autoriteit’, veroorzaakt door het verdwijnen van de stichter(s) of een sterke groei, zorgt in de eerste plaats voor meer eigengereidheid. "Een advocatenkantoor is veelal een verbond van allemaal solisten", aldus Peter Wakkie, ooit topvennoot van De Brauw (NL), nu Chief Corporate Counsel van Ahold. Helaas is dit in vele grote associaties inderdaad het geval. Nogal wat ‘tweede-generatie’ associaties beantwoorden inderdaad aan deze omschrijving.

2. Verlies van ‘Continuity’ of ‘uniformiteit’

Hoe meer de centrale autoriteit afneemt, hoe meer vennoten hun eigen ding doen. Gevolg: binnen één kantoor ontstaan grote verschillen op het vlak van beheer van dossiers, cliënten, relaties en medewerkers. Facturatie en erelooncommunicatie is maar één voorbeeld: weinig kantoren zijn echt gestroomlijnd wat betreft prestatieomschrijvingen, transparantie, regelmaat van facturatie, up front communicatie etc. Andere voorbeelden zijn aspecten van dienstverlening zoals beschikbaarheid, reactiesnelheid, proactiviteit of human ressources aspecten zoals verloning, evaluatie van medewerkers, interne communicatie, coaching etc. Men onderschat de gevolgen van het verlies van ‘continuity’: de diversiteit verzwakt het ‘merk’ van het kantoor (merk dat men met dure investeringen als websites, brochures, events, publiciteit etc. tracht op te bouwen) en is een belangrijke reden waarom cross-selling binnen grote of losse gehelen zoveel stroever verloopt.

3. Verlies van ‘Community’ of 'medewerkers-loyaliteit'

Zodra de continuiteit afneemt en de diversiteit toeneemt, zal ook ‘community’ of de loyaliteit van de medewerkers ten opzichte van de organisatie onder druk komen. Hoe medewerkers ‘behandeld’, gemotiveerd, opgeleid of zelfs verloond worden en de ‘waarden’ die ze ontmoeten hangen in grote mate af van de vennoten of praktijkgroep waarvoor ze werken. Hoe groter de verschillen op dit vlak tussen vennoten en praktijkgroepen, hoe meer de medewerker een loyaliteit ontwikkelt ten opzichte van de vennoot maar minder ten opzichte van de associatie.

4. Verlies van ‘Connection’ of ‘generositeit’

Het verlies van ‘Community’, tenslotte, uit zich in een minder bereidwillige en cliëntvriendelijke houding van advocaten ten opzichte van andere vennoten of praktijkgroepen en hun cliënten. Cliënten voelen zich wel nog ‘connected’ met één of meerdere advocaten binnen het kantoor, maar steeds minder of niet met de organisatie op zich.

Het resultaat van de degradatie van de ‘4 C’s’ is in alle opzichten nefast: energieverlies, inefficiëntie, dalende cliëntenloyaliteit, groter verloop van medewerkers, minder cross-selling, …

Conclusie: lessons to learn

Minstens twee lessen zijn er m.i. te trekken van succesvolle familiebedrijven:

a) Een aantal factoren die familiebedrijven succesvol maken, gelden m.i. net zo goed voor advocatenkantoren. Modern management combineert een visie op lange termijn met krachtdadige flexibiliteit en positioneert het advocatenkantoor als een betrouwbare partner voor haar ‘stakeholders’, zijnde de medewerkers, de cliënten, de leden van een netwerk, eventuele doorverwijzers, de balie en vele anderen.

b) Bereid, wanneer de tijd gekomen is, de opvolging voor en zorg dat de beslissingsstructuren de evolutie van het kantoor bijbenen: De sleutel ligt m.i. bij ‘Command’ of ‘Governance’. Een soepele maar daadkrachtige governance-structuur die de advocaten stimuleert om naar de horizon te kijken in plaats van naar hun eigen navel, is belangrijk. Een aantal opvallende recente benoemingen aan het hoofd van grote, buitenlandse, kantoren laat in ieder geval uitschijnen dat die gedachte inderdaad langzaam in de geesten begint te rijpen. Zowel NautaDutilh als Vinge hebben recent niet-advocaten aangeworven om als echte CEO’s de kantoren te gaan leiden.

Barend Blondé
Juli 2005

Overname van de blog of delen van de blog is toegestaan mits naamsvermelding.

‘Referrals’ of doorverwijzingen tussen advocaten: Mind the gap!

2005-06-03T14:23:00.000+02:00

Zie www.legal-management.net voor meer artikels en blogs.

De toenemende specialisatie en nichevorming enerzijds en de internationalisatie anderzijds maken dat het doorverwijzen van cliënten, de ‘referral’, toeneemt. Doorverwijzen kan zowel binnen één associatie (‘cross-selling’), of naar een confrater uit een ander, al dan niet geallieerd, kantoor, binnen België of over de grenzen heen. Referrals zijn belangrijk. Ze zijn het bindmiddel in nationale of internationale ‘full service’ kantoren en netwerken. Ze zijn vaak het ‘zout op de patatten’ van de nichekantoren.

Opvallend: advocaten hebben het vooral over cross-selling en het genereren van referrals. Hun cliënten daarentegen liggen wakker van de kwaliteit van die referrals. Kwantiteit versus kwaliteit. Advocaten, “Mind the gap”! Voor een keer wil ik het eens niet hebben over cross-selling of het genereren van activiteit tussen netwerken, maar wel over de kwaliteit van het doorverwijzen en het belang van een systeem of duidelijke afspraken hieromtrent.

In deze tekst verwijs ik met ‘de Doorverwijzer’ naar de advocaat die een cliënt doorverwijst en met ‘de Ontvanger’ naar de advocaat die een doorverwijzing of referral ontvangt.

Een geslaagde doorverwijzing: allemaal winnaars

Met een geslaagde doorverwijzing slaat de Doorverwijzer een dubbele slag: hij bewijst zijn cliënt een waardevolle dienst en bouwt belangrijke goodwill op. En ook bij de Ontvanger wordt goodwill opgebouwd. De bereidheid tot wederdienst neemt sterk toe zodra er een concreet bewijs is dat het netwerk ‘werkt’.

Ook de Ontvanger mag zich tweemaal op de borst slaan: hij heeft aangetoond dat hij het vertrouwen van zowel de nieuwe cliënt als de Doorverwijzer waard is, wat kan leiden tot ‘repeat business’.

De cliënt tenslotte heeft een kostenbesparende binnenweg gevonden. Immers, de zoektocht naar een geschikte advocaat in een juridische of geografische omgeving die onbekend is, is een potentieel duur en tijdrovend proces.

Doorverwijzen: verantwoordelijkheid ligt bij de Doorverwijzer!

Ondanks die mooie perspectieven krijgt het doorverwijzingsproces zelf in de praktijk onvoldoende aandacht. De cliënt krijgt de naam en een telefoonnummer van een advocaat die, als het goed zit (maar vaak ook niet), al verwittigd is dat de cliënt hem -misschien- zal contacteren. De doorverwijzing is gebeurd, de cliënt is geholpen en daarmee is de kous af voor de Doorverwijzer. Vanaf nu is het aan de Ontvanger om er voor te zorgen dat de cliënt ook goed bediend wordt.

De realiteit is echter dat de Ontvanger het slechtst geplaatst is om die verantwoordelijkheid te dragen:

- hij kent de cliënt niet, hij kent de achtergrond en ‘historiek’ van de cliënt niet, is niet op de hoogte van de specifieke behoeften, wensen of bezorgdheden. Daarenboven is de kans reëel dat het om een eenmalige zaak gaat met het risico dat het dossier niet met dezelfde energie aangevat wordt.
- de cliënt kent de Ontvanger niet en is niet vertrouwd met diens manier van werken.

De cliënt weet nu wel wie hem kan helpen, maar alle andere voordelen die verbonden zijn aan de lange termijn relatie met een advocaat zijn verdwenen. Hij moet alles opnieuw uitleggen, de relatie vanaf nul opbouwen, alles controleren. Zijn zoektocht is ingekort maar voor de rest is zijn tijdsinvestering nauwelijks gereduceerd.

Bovendien is de kans groot, groter dan in andere dossiers, dat er problemen op het vlak van dienstverlening opduiken. Beide partijen, cliënt en Ontvanger, hebben immers niet rechtstreeks voor elkaar gekozen, werden niet op elkaar voorbereid en opereren, zeker wanneer het een internationale context betreft, in omgevingen die vreemd zijn voor de ander.

Niet zelden eindigt een doorverwezen dossier dan ook in een negatieve ervaring waarbij iedereen verliest en wederzijdse verwijten smeulend achterblijven:

- de cliënt is ontgoocheld in de dienstverlening van de Ontvanger en dus ook in de Doorverwijzer, zeker als die het netwerk als een verkoopsargument heeft uitgespeeld.
- de Ontvanger verwijt de Doorverwijzer, en veralgemenend het netwerk, dat ze enkel ‘moeilijke’ dossiers en cliënten doorsturen, waar geen eer mee te rapen valt.
- de Doorverwijzer verwijt de Ontvanger, en veralgemenend het netwerk, dat ze ‘zijn cliënten niet goed behandeld’ hebben.

De belangrijkste redeneringsfout die m.i. gemaakt wordt bij het doorverwijzen van cliënten of dossiers, is dat de verantwoordelijkheid over het dossier of de cliënt mee ‘doorverwezen’ wordt. De verantwoordelijkheid wordt gelegd bij de Ontvanger. De perceptie is immers dat hij onmiddellijk baat heeft bij de doorverwijzing. De verantwoordelijkheid zou m.i. echter in de eerste plaats bij de Doorverwijzer moeten liggen. Hij zet immers het ‘netwerk in werking’ en stelt zijn cliënt bloot aan het al dan niet functioneren ervan. Doorverwijzen is een risico voor de Doorverwijzer: in ruil voor goodwill en loyaliteit gooit hij zijn reputatie en relatie in de weegschaal. De verstandige Doorverwijzer zorgt dat hij zelf dit risico beheert en controleert.

Doorverwijzen binnen een netwerk: voor niets gaat de zon op

Een ‘werkend’ netwerk opbouwen kost energie, een netwerk onderhouden nog meer. Een alliantie of geïntegreerd kantoor moet meer zijn dan een marketinginstrument, meer zijn dan een logo, zelfs meer zijn dan een gesloten doorverwijzingsysteem van cliënten en dossiers. Een alliantie of geïntegreerd kantoor moet meerwaarde bieden aan de gebruikers ervan, de cliënten.
Een van de belangrijkste, zo niet het belangrijkste verkoopsargument gebruikt door allianties of geïntegreerde kantoren is precies het aanbieden van een naadloze (“seamless”) service tussen praktijken, regio’s of landen. Er worden hoge verwachtingen geschapen die men ook moet kunnen inlossen. ‘Overpromising, underdelivering’ is het slechtst mogelijke scenario.

Tussen Doorverwijzer en Ontvanger moeten duidelijke afspraken gemaakt worden:

- Er wordt enkel doorverwezen wanneer de kans op een succes reëel is. M.a.w. niet doorverwijzen wanneer de Ontvanger er niet klaar voor is of niet over de nodige kennis, beschikbaarheid of capaciteit beschikt. Ik besef dat dit een gevoelig punt is, zeker in het kader van geïntegreerde kantoren of netwerken maar “als je niet kan winnen, zal je verliezen.” Eerlijkheid en openheid naar de cliënt toe daarentegen, ook wanneer die ingaat tegen de boodschap in de netwerk-brochure, kan wel goodwill opleveren.

- Communicatie en omkadering van erelonen: erelonen, zowieso al een gevoelig onderwerp, zijn een achilleshiel bij doorverwijzingen. Zelfs binnen geïntegreerde kantoren bestaan soms nog grote verschillen in uurtarieven en communicatie. In internationale dossiers is dit zo mogelijk nog delicater. België is een goedkoop advocaten-land. ‘Een uur advocaat’ kost in onze buurlanden beduidend meer. Cliënten zijn hier niet altijd van op de hoogte en worden vaak onaangenaam verrast door erelonen uit het buitenland. Het is belangrijk dat de Doorverwijzer (ja, de Doorverwijzer!) er mee over waakt dat de cliënt goed geïnformeerd en voorbereid wordt en dat er duidelijkheid bestaat over de financiële afspraken.

- Uitwisseling van informatie over de cliënt: de Doorverwijzer geeft niet zomaar een naam of telefoonnummer door. Hij moet er voor zorgen dat de Ontvanger volledig ingelicht is over:

* de feiten in het dossier en, zo nodig, een eerste ‘juridische’ vertaling van de behoeften;
* de achtergrond van de cliëntenrelatie en van de activiteiten van de cliënt;
* de specifieke behoeften, gevoeligheden of eisen van de cliënt: erelonen, beschikbaarheid snelheid van antwoorden en andere voorkeuren van de cliënt;
* het tijdskader;
* etc.

- De Doorverwijzer laat het dossier niet los: hij informeert op gezette tijdstippen naar de voortgang van het dossier en gebruikt desgevallend zijn bevoorrechte relatie met zowel cliënt als Ontvanger om het dossier in goede banen te houden.

- De Doorverwijzer zorgt voor een evaluatie of debriefing van de doorverwijzing, zowel met de cliënt als met de Ontvanger: een doorverwijzing, zeker als het een belangrijk dossier betreft, is een sleutelmoment in de relatie met de cliënt. Het is dus belangrijk om controle te houden over het resultaat. Is alles goed verlopen, dan zal de debriefing de Doorverwijzer in staat stellen om te delen in het succes. Is het misgelopen dan zal een debriefing nodig zijn om de schade te beperken.

Goede afspraken maken doorverwijzende vrienden

Doorverwijzen verloopt dus bij voorkeur volgens duidelijke afspraken. Dat kan binnen een formeel netwerk, zoals een alliantie of geïntegreerd kantoor, maar het kan ook bilateraal. Het voordeel van het formele netwerk is dat de leden meer autoriteit hebben om bepaalde eisen, op vlak van kwaliteit of andere, op te leggen. Hun nadeel is dat elk formeel netwerk vandaag nog ‘zwakke schakels’ kent en dat, als men strikt binnen het netwerk blijft, soms aan kwaliteit moet inboeten, met de gevaren van dien (zie ook “Internationale allianties van advocatenkantoren: ‘net-werken’ of ‘niet-werken’?”).

Doorverwijzen is een inspanning, een investering in een cliëntenrelatie, die aandacht vraagt en tijd kost. Ik besef ten volle dat deze boodschap door de immer in tijdsnood verkerende advocaat niet meteen op handgeklap onthaald zal worden. Maar voor mij is dit zeer concreet inhoud geven aan stellingen zoals ‘full service’, ‘global solutions’, ‘knowhow sharing’, ‘seamless service’ etc. die cliënten in de brochures mogen lezen. Do you walk your talk?

Vooral de Doorverwijzer onderschat m.i. soms de opportuniteit die doorverwijzen biedt. Het is een van die sleutelmomenten waarbij de advocaat kan aantonen dat hij geen moeite spaart om een cliënt te helpen, ook wanneer zijn eigen portemonnee niet rechtstreeks de begunstigde is. Het is dus één van die momenten die zorgen voor een wederzijds gevoel van ‘generositeit’ en ‘loyauteit’ tussen cliënt en advocaat. Het is dat gevoel van ‘geven en nemen’ dat er weer voor zorgt dat cliënten spontaan de naam en faam van hun advocaat uitdragen, dat hen minder prijsgevoelig maakt en minder geneigd tot ‘shoppen’.

De waarschuwing ‘Mind the Gap’ opende deze Ba-Blog. De happy end is dat zal blijken dat die ‘gap’ helemaal niet zo groot is, op voorwaarde dat de inspanningen om referrals en cross-selling te genereren hand in hand gaan met inspanningen om ze ook tot een goed einde te brengen.

Barend Blondé
Juni 2005

Overname van de blog of delen van de blog is toegestaan mits naamsvermelding.

Advocaten, laat u niet ‘Lijmen / Het Been’

2005-05-15T13:17:00.000+02:00

Zoals aangekondigd in de vorige Blog ging ik het over ‘referrals’ hebben. De actualiteit inspireert me echter tot een kort intermezzo. Uitstel is echter geen afstel, het onderwerp zit in de pipeline.

Verleden week verscheen de nieuwe editie van de Legal 500 Europe. De Legal 500 is een van de ‘directories’, zoals ze in de markt heten. Ze geven elk jaar, per land, een overzicht van de evolutie van het advocatenlandschap, in de verschillende juridische deeldomeinen. Bovendien maken ze een ‘ranking’ op van de law firms in elk van die deelgebieden.

Er zijn een viertal bekende directories. Chambers, Legal 500, Global Counsel 3000 en IFLR. Om te begrijpen waarom u er niet in voorkomt, of op de verkeerde plaats, is het nuttig om te weten hoe ze werken. Komt u er wel in voor, en op de juiste plaats, dan weet u wellicht reeds hoe ze werken…

De onderzoeksmethode: de meeste kantoren die voorkomen in de lijstjes bezorgen de directories elk jaar een ‘dossier’ waarin ze trachten aan te tonen dat ze een vermelding of hoge ranking verdienen. De directories geven zelf aan hoe een dossier moet worden samengesteld. Elk jaar een vette, maar weinig gesmaakte kluif voor de marketing managers. Op basis van de dossiers houden researchers vervolgens interviews met advocaten en, door advocaten gesuggereerde, cliënten. Kantoren die zelf geen dossier indienden maar toch over de tong gaan tijdens de interviews kunnen alsnog ‘opgepikt’ worden.

De researchers: Elk van de directories beslaat meer dan 100 jurisdicties. Toch bestaan de research teams over het algemeen uit een beperkt aantal, veelal erg jonge researchers die bovendien zelden een lang leven beschoren zijn in de job. In al die jaren heb ik, met uitzondering van de Chambers, telkens met andere researchers gesproken. Jonge, Engelse, onervaren researchers krijgen een hele koffer vol ‘landen’ en zweten het uit op al de –iussen in België en de Advokatfirman en Advokatbyrä in Zweden.

België is een klein land, dus commercieel weinig interessant. Afgezien van de secties over Europees en Mededingingsrecht, wordt België door de directories enkel opgenomen omdat ze het er ook niet uit kunnen laten. Gevolg: de research-investeringen in kleine landen blijven beperkt en de jonge, onervaren researchers mogen er eerst ervaring opdoen alvorens zich te wagen aan het ‘grotere’ –VK, Frankrijk, Duitsland- werk.

Advocaten zijn de tak van de boom waarop de directories zitten. De advocatenkantoren worden weliswaar gerangschikt, maar verder mag elk kantoor rekenen op een of meer leuke ‘quotes’ en een kritiekloze omschrijving van de kwaliteiten van het kantoor. Immers, niet alleen zorgen de advocaten zelf, door te betalen voor biografieën of een vermelding in de kantorenlijst, voor een belangrijk(ste?) deel van de inkomsten van de directories, maar door de quotes die ze krijgen op hun beurt kwistig te gebruiken in brochures en tender-documenten, zorgen ze bovendien voor gratis reclame voor de directories.

De directories staan tot kwalitatief marktonderzoek als detectiveromannetjes tot literatuur. De research is oppervlakkig, de personages zijn niet uitgediept en de kritische lezer ontdekt al gauw de gaten in het plot. Daarentegen hebben ze voor de lezers wel enige spankracht, zijn ze goedkoper en lezen ze als een trein. Het goede nieuws is dat het geen bestsellers zijn bij cliënten. Het zijn in de eerste plaats onderonsjes voor advocaten. De meeste cliënten zijn beslagen en kritisch genoeg om ze naar waarde te schatten.

Een koekje van eigen deeg. Hieronder heb ik de directories eens gerangschikt:

1. Chambers:

- concentreert zich op 7 deeldomeinen van het recht, deeldomeinen die ook internationaal het meest relevant zijn. Door deze focus is de kwaliteit en diepgang van het onderzoek een stuk beter dan bij de andere.

- meest ervaren en meest stabiele research team

2. Legal 500

- meest commerciële directory. Een pluspunt is dat er ook effectief een researcher naar België komt om interviews te doen (die weliswaar allemaal op twee of drie dagen worden afgehaspeld)

- behandelt voor België 18 deeldomeinen van het recht, wat te veel is om kwalitatief te blijven. Voor nogal wat onderzochte rechtsdomeinen zijn de gaten in de kaas toch aanzienlijk.

- de researchers die België behandelen zijn erg jong, onervaren, wisselend en zijn niet vertrouwd met de Belgische markt. Ronkende, Angelsaksische kantoren hebben daardoor een voordeel ten opzichte van lokale of nichespelers.

3. IFLR

- beperkt zich ook tot een beperkt aantal rechtsdomeinen wat niet onverstandig is.

- naast de klassieke interviews met advocaten mogen ook de abonnees van het tijdschrift International Financial Law Review hun opinie geven. Dit is op zich een goed uitgangspunt ware het niet dat België niet zo gek veel abonnees telt en dat de grote meerderheid van abonnees financiële posities bekleden en geen juridische. Voor de meeste rechtsdomeinen weinig representatief dus en statistisch niet betrouwbaar.

4. Global Counsel 3000

- FC De Kruk onder de directories.

- te veel rechtsdomeinen, te veel landen, onderzocht door te weinig en te groene onderzoekers.

- positief: dik genoeg om steun te geven aan de andere, interessantere, werken in uw boekenkast.

Maar het kan nog erger. Misschien heeft u ze al eens aan de lijn gehad, de zelfklevende verkopers van Legalease, Butterworths, Euromoney, Practicallaw… Ze zijn altijd bezig met het “samenstellen van een nieuwe, internationale, unieke publicatie waaraan de topkantoren van alle Europese landen deelnemen. De publicatie zal in vele duizenden exemplaren verspreid worden onder de ‘decision makers van de Fortune 500 bedrijven. Als topexpert in de materie bent u uitverkozen om het Belgische hoofdstuk te schrijven”…mits u er een paar duizend pond voor wil ophoesten. Willem Elsschot revisited.

Dergelijke internationale en gespecialiseerde ‘law journals’ zijn samen met de directories en andere producten zoals ‘legal experts’ publicaties (Legal Experts Directory, Who’s who legal, …) overgewaaid uit het Verenigd Koninkrijk en hebben, de uitzondering niet te na gesproken, hetzelfde doel: de argeloze, ego-gevoelige, in tijdsnood zittende advocaat snel wat centen uit de zak kloppen.

Kort maar krachtig advies: er zijn 101 manieren om uw welverdiende centen verstandiger te besteden dan ze weg te schenken aan deze Boormannen en Laarmansen. Eén ervan is alvast: ze in uw zak houden.

Barend Blondé

Mei 2005

Overname van de blog of delen van de blog is toegestaan mits naamsvermelding.

Internationale allianties van advocatenkantoren: ‘net-werken’ of ‘niet-werken’?

2005-04-14T22:38:00.000+02:00

Zie www.legal-management.net voor meer artikels en blogs.

126 telt Martindale er in de Law firm associations alphabetical index. 126 internationale netwerken van advocatenkantoren. De lijst leest als een acroniemen-woordspelletje.

Het fenomeen heeft de laatste jaren een hoge vlucht genomen. Als ik de websites eens doorloop lees ik telkens opnieuw dezelfde boodschappen: “international”, “independent, top quality law firms”, “providing legal and professional services of the highest quality”, “global solutions”, “seamless cross-border service”, …

Nochtans, als ik met advocaten onder vier ogen spreek, hoor ik ook andere geluiden. Dan hebben ze het over logge comités en oeverloze vergaderingen. Ze wijzen op de verschillen in kwaliteit, in cultuur, in uurtarieven en over de moeilijkheden die ze ondervinden om de dienstverlening echt op elkaar af te stemmen. En, last but not least, ze zijn ontgoocheld over het beperkte rendement en over het gebrek aan ‘referrals’ van buitenlandse leden.

In een internationaliserende omgeving zijn netwerken tussen advocatenkantoren zondermeer een goed idee en voor een bepaald type van cliënten, sectoren of rechtstakken een valabel alternatief voor de geïntegreerde kantoren. Maar tussen de paddestoelen die vandaag uit de grond schieten zitten er m.i. een paar die zwaar op de maag kunnen vallen. Internationale netwerken kunnen behoorlijk wat geld en tijd opslorpen. De ‘return on investment’ is niet altijd verzekerd.

U zal het me vergeven als ik tegenover al het fraais en gejubel in de brochures, websites en tijdschriften dus ook eens enkele kritische bedenkingen plaats en enkele suggesties doe om de efficiëntie van netwerken af te toetsen.

Laat me wel duidelijk zijn. Ik kies in deze blog geen partij voor of tegen internationale netwerken of geïntegreerde kantoren (die vergelijkbare kritieken krijgen). Ik vind die discussie trouwens zinloos, net als die tussen ‘niche’ en ‘full service’. Beiden hebben hun plaats in de markt. Een goed draaiend netwerk is te verkiezen boven een vierkant draaiend geïntegreerd kantoor en vice versa. Bovendien, wie zijn oor te luisteren legt bij de internationale cliënten, die door beiden zo gegeerd worden, zal horen dat zowel de geïntegreerde kantoren als de netwerken nog een hele weg af te leggen hebben: tot nader order bestaat er nog steeds geen ‘global law firm’.

Redenen waarom ‘net-werken’ wel eens ‘niet-werken’

- De deelnemende kantoren willen graag ‘krijgen’ maar hebben niets te bieden. Kantoren sluiten zich vaak aan bij een internationaal netwerk om via doorverwijzingen, nieuwe, interessante cliënten aan te trekken. Zelf beschikken ze echter nauwelijks over cliënten die ze zelf kunnen doorverwijzen. Wanneer de meeste deelnemende kantoren zo redeneren, is het resultaat dat iedereen hoopt vis te vangen in een vijver zonder vis en er niemand vissen uitzet.

- Het aantal deelnemende kantoren of ‘landen’ wordt gezien en gepresenteerd als maatstaf voor de kwaliteit en het potentieel van het netwerk. Het omgekeerde is echter waar. Hoe groter het aantal schakels in een netwerk, hoe stroever een netwerk werkt. Vele netwerken zitten vol kantoren die nooit effectief, op regelmatige tijdstippen, met elkaar zullen kunnen werken omdat de gemeenschappelijke cliënten niet of nauwelijks voorhanden zijn. Ondertussen wordt het netwerk groot, log en heeft het loodzware beslissingstructuren. Er zijn zoveel deelnemende kantoren dat het aantal interpersoonlijke contacten, die net de voedingsbodem zijn voor een netwerk, afneemt.

- Vage gezagsstructuren: een netwerk bestaat per definitie uit ‘gelijkwaardige’ kantoren die er bovendien expliciet voor kiezen om hun autonomie te behouden. Zonder duidelijke gezagsstructuren worden de meest eenvoudige beslissingen al gauw Gordiaanse knopen. Beslissingen kunnen enkel gezamenlijk genomen worden, mits overleg. Netwerken zonder ‘management’ met reële beslissingsbevoegdheid kunnen de vergelijking met de instellingen van de Europese Unie goed doorstaan…

- Het ontbreken van ‘bezielers’. Erger nog dan het gebrek van managementstructuren is het ontbreken van ‘bezielers’, van personen die de kar trekken en voor wie het netwerk meer is dan een grabbelton voor nieuwe cliënten of een imagoversterker. Organisaties hebben bezielers of ‘believers’ nodig. Wanneer opportunisme aan het netwerk ten grondslag ligt, krijg je een slechte voedingsbodem voor dergelijke ‘bezielers’.

Voorwaarden voor 'werkende' netwerken

- Steek er enkel tijd in als je zelf iets te bieden hebt: Netwerken ‘werken’ volgens het principe ‘quid pro quo’. Absolute basisvoorwaarde is dus dat zowel de ‘quid’ als de ‘quo’ aanwezig zijn. Het is nonsens om heil te verwachten van een netwerk als je zelfs niets te bieden hebt. En het voornaamste dat een kantoor of advocaat kan bieden, zijn cliënten. Advocaten trachtten me soms te overtuigen dat het aanbieden van ‘Belgische capaciteit’ kan volstaan als inbreng. Het kan inderdaad volstaan om opgenomen te worden in een netwerk, om het logo te mogen dragen of om in de gemeenschappelijke brochure te mogen prijken. Maar verwacht er vooral geen hopen werk van.

- Span het paard voor de kar. Potentiële cliënten zijn zelden een goede motivatie om in een netwerk te stappen, zeker niet in het geval van internationale netwerken. De redenering: “als we lid worden van een internationaal netwerk, zullen we in België interessante cliënten kunnen aantrekken die internationaal actief zijn”, getuigt meer van optimisme dan van realisme. Cliënten zijn in de eerste plaats op zoek naar goede advocaten in hun thuisbasis. Kunnen die advocaten, via een netwerk, alliantie of andere internationale structuur, ook in andere jurisdicties een goede service bieden, dan is dat een pluspunt, maar ook niets meer. In je thuismarkt win je cliënten in de eerste plaats op basis van je eigen merites, niet op die van een netwerk.

- Toegevoegde waarde voor de eigen cliënten: alvorens de beslissing te nemen om te investeren in een netwerk, loont het de moeite om het eigen cliëntenbestand eens te bestuderen (en waarom niet, bevragen?). Beslaat het netwerk de regio’s die ook je cliënten interesseren? Komen de aangeboden specialisaties overeen met de noden van je cliënten? Is de kwaliteit voldoende homogeen om je cliënten er aan toe te vertrouwen? Is het antwoord op die vragen niet overtuigend, dan zal je zelf geen cliënten kunnen of willen doorverwijzen en verdwijnt de eerste voorwaarde hierboven.

- Cliënten ‘afschermen’ kan een goed argument zijn om tot een netwerk toe te treden. Een van de voordelen van een goed netwerk is dat kantoren in een netwerk elkaar geen concurrentie aandoen. Een kantoor met verschillende cliënten die behoefte hebben aan bijstand in het buitenland kan er wijselijk voor kiezen om een netwerk te vervoegen om zo trachten te vermijden dat die cliënten in het buitenland kantoren raadplegen die ook in België een bedreiging kunnen vormen.

- Bereidheid om een stukje autonomie op te offeren: Cliënten haten verrassingen en zijn op zoek naar herkenbare kwaliteit en efficiëntie. Wil een netwerk op langere termijn succesvol blijven dan is het verplicht om naar een zekere vorm van homogeniteit in kwaliteit en in dienstverlening te streven. Een goede test om na te gaan of een netwerk zich echt duurzaam ontwikkelt is de volgende: gaat de dure management tijd vooral naar imago en prospectie zoals het opstellen van gezamenlijke brochures of cliëntenlijstjes (meestal meer ‘wish-lists’ dan ‘client-lists’), of naar quality control en het afstemmen van interne processen?

- Netwerken mogen niet groter zijn dan de reële behoeften. Een geallieerd kantoor op de Nederlandse Antillen: het klinkt goed, maar het heeft hoogstwaarschijnlijk geen toegevoegde waarde. Maar zelfs in een ééngemaakt Europa, blijken landen als Portugal, Oostenrijk, Zweden… juridisch toch wat verder te liggen dan de vliegtijd laat veronderstellen. Het gros van de Belgische advocatenkantoren delen er nauwelijks of geen cliënten mee. Pareto is ook van toepassing op ‘referrals’ tussen advocatenkantoren in verschillende landen. Een optie is dus zeker ook om geografische netwerken te beperken tot die gebieden waar cliënten regelmatig belangen te verdedigen hebben. Goede, regelmatige bilaterale contacten met kantoren in Frankrijk, Nederland en Duitsland kunnen daarom efficiënter zijn dan het zoveelste lid worden van een van de vele “world's leading association of independent law firms, providing you with access to more than 16,000 lawyers practicing in 161 elite law firms”.

- You never get a second chance to make a first impression: de eerste ervaring van de cliënt met een ander lid van het netwerk is doorslaggevend. Daarom is een goed werkend referral-systeem erg belangrijk. Het doorverwijzen van cliënten is het onderwerp van mijn volgende blog.

Barend Blondé
April 2005

Overname van de blog of delen van de blog is toegestaan mits naamsvermelding.

Waarom ondernemingen beroep doen op marktbevragingen

2005-03-25T15:45:00.000+01:00

Zie www.legal-management.net voor meer artikels en blogs.

Waarom ondernemingen (steeds vaker) beroep doen op marktbevragingen: 5 onderschatte redenen.

General Electric zorgde eerder dit jaar binnen het advocatenwereldje in het VK voor enige opschudding door de samenwerking met advocaten volledig te herzien op basis van een ‘online tender’.

Multinationale ondernemingen werken steeds meer met een formele selectie van advocatenkantoren, de zogenaamde ‘law firm panels’. In elk van de verschillende rechtstakken wordt vooraf, volgens vaste procedures, bepaald met wie er wordt samengewerkt. Aan die selectie gaat vaak een marktbevraging of tender (andere benamingen: ‘beauty parade’, ‘proposal’, ‘pitch’) vooraf: de onderneming nodigt een aantal advocatenkantoren uit om deel te nemen aan een selectieproces dat gewoonlijk bestaat uit een schriftelijk en mondeling gedeelte. Uiteindelijk wordt een beperkt aantal kantoren uitverkozen. Op geregelde tijdstippen wordt dit proces -de law firm panel review- herhaald.

Advocaten hielden sowieso al niet van deze tendens. GE gaat nu nog een stap verder: het hele selectieproces verloopt volledig online, dus schriftelijk. En er valt wat te verdelen. Het ‘legal budget’ van GE bedraagt naar verluidt zo’n slordige EUR 70 miljoen.

De advocaten protesteren: “Dit is niet de juiste manier om advocaten te selecteren. Het element kwaliteit valt volledig weg”. Hét argument dat men gebruikt om tenders te bekritiseren is dat ze enkel dienen om ‘kosten te besparen’ of ‘erelonen te verlagen’.

Ik heb persoonlijk ook mijn twijfels of online tenders de meest aangewezen weg zijn. Er is ook zoiets als ‘personal fit’. Het is belangrijk voor het goede verloop van een project of een dossier dat het tussen advocaten en cliënten ‘klikt’. Hoe ga je dat enkel schriftelijk evalueren? Anderzijds, het tender-fenomeen is intussen wel degelijk overgewaaid naar het continent. Ook naar België. Advocaten kunnen er maar beter aan wennen.

Advocaten die deelnemen aan een tender gaan er dikwijls al te snel van uit dat ondernemingen op zoek zijn naar de hetzij het goedkoopste kantoor, hetzij het beste kantoor op juridisch vlak. In hun argumentatie leggen die advocaten dan ook te veel de nadruk op deze elementen: ze geven te snel kortingen op hun uurtarieven (en zijn zo zelf medeverantwoordelijk voor een prijzenslag!) of beperken zich tot het benadrukken van hun juridische expertise.

Wanneer men deelneemt aan tenders is het belangrijk om uit te zoeken wat de precieze redenen zijn voor de tender, en die vind je dikwijls niet in de tenderdocumenten.

5 redenen waarom ondernemingen marktbevragingen doen en die vaak miskend of onderschat worden:

1. Controle over de kosten

‘Controle over de kosten’ is niet hetzelfde als ‘kostenbesparing’. Ondernemingen, departementen, projecten… hebben budgetten. Er zitten limieten op wat uitgegeven kan worden aan extern advies. Die budgetten hebben een verantwoordelijke die er alles aan zal doen om het budget te respecteren want niet zelden heeft dit impact op zijn of haar persoonlijke bonus.

De budgetten komen onvermijdelijk in botsing met het systeem van uurtarieven en de weerstand bij vele advocaten om een inschatting te maken van wat een specifiek dossier zal kosten.

Een belangrijke doelstelling van vele tenders is om een beter inzicht -of zekerheid- te krijgen in wat de eindfactuur kan zijn. Cliënten lopen daarbij niet blind naar de goedkoopste. De prijs speelt zeker een rol, maar zeker zo belangrijk zijn de verwachte kwaliteit en inspanningen van de advocaat om te helpen het budget onder controle te houden.

2. Behoorlijk of deugdelijk bestuur

Bij de termen ‘behoorlijk bestuur’ of ‘corporate governance’ wordt er hier en daar nog wel eens een knipoog uitgewisseld. Zeer ten onrechte. Nu bestuurders en toplui de nullen in de boetes en schadevergoedingen van Ebbers, Tanzi, Coene en co geteld hebben, worden corporate governance, compliance, accountability etc. met de lookpers door de ondernemingen geperst. Eerst de beursgenoteerde multinationals (Sarbanes-Oxley), nu de Belgische beursgenoteerde ondernemingen (code Lippens), binnenkort de rest (zie ook de ‘code voor deugdelijk bestuur KMO’s, deze week voorgesteld door baron Buysse). De CFOs, General Counsels etc. moeten niet langer alleen hun budget onder controle houden. Ze moeten ook steeds meer intern kunnen aantonen dat externe adviseurs ‘deugdelijk’ werden aangesteld, m.a.w. marktconform, met de nodige objectiviteit en na een grondige studie van de markt. In het post-Enron tijdperk zullen tenders alleen maar toenemen.

3. Rationalisering van de keuze

Advocaten verlaten hun biotoop op zoek naar nieuwe cliënten en relaties. Nieuwe contacten worden gelegd, relaties worden gesmeed. Het wordt voor de ‘decision makers’ dan ook steeds moeilijker alle relaties tevreden te houden. Zij moeten kiezen tussen een brede waaier van kantoren. En bij elk van die kantoren is er intussen wel een advocaat met wie ze een persoonlijke relatie hebben. Een objectieve tender, waarbij de beslissing genomen wordt, niet door één persoon maar door een panel, kan bijzonder handig zijn om ‘neen’ te zeggen zonder potten te breken. Voeg daar nog aan toe dat in dit stadium van ontwikkeling van de Belgische juridische markt het onderscheid tussen kantoren zowiezo erg dun is: ze communiceren hetzelfde, ze claimen hetzelfde, ze doen hetzelfde (maar ik doe hier uiteraard de uitzonderingen, die wel degelijk bestaan, een groot onrecht).

4. Procesbeheersing

Advocaten onderschatten hoe tijdrovend het kan zijn om als cliënt de werkzaamheden van advocaten te coördineren en aan te sturen. Advocaten leggen graag hun allerindividueelste expressie in wat ze aan tastbaars produceren: adviezen, conclusies, correspondentie, facturen, …. Maar binnen de cliënt-onderneming vraagt men eenvormige rapportering en uniforme procedures. Niet zelden ontlokt de poging om al die verschillende individuele expressies te kanaliseren tot homogene bedrijfsinformatie bij de bedrijfsjurist van dienst een, min of meer onderdrukte, zucht of vloek.

Tenders worden vaak opgestart om processen te stroomlijnen, om het kader waarbinnen cliënt en advocaat samenwerken scherper te stellen. Men zoekt dan niet zozeer naar de meest briljante of goedkoopste advocaat maar wel naar de meest efficiënte, de meest pragmatische of meest flexibele.

5. Project management

Zeker wanneer het tenders voor grote projecten betreft, zoals overnames, herstructureringen, belangrijke contracten… is project management een belangrijk criterium. Wat kan het advocatenkantoor toevoegen op het vlak van document management, project phasing, risk management, communicatie, onderhandelingstechnieken … Van advocatenkantoren die uitgenodigd worden om deel te nemen aan tenders voor dergelijke projecten wordt verondersteld dat ze juridisch beslagen zijn. Men is op zoek naar de extra’s, bij voorbeeld op vlak van procesbegeleiding.

Conclusie: om tenders te winnen (of te voorkomen!) is het dus ook belangrijk om de onderneming goed te kennen: wat zijn de echte redenen voor de tender, wie gaat er beslissen, op basis van welke criteria? Hoe verlopen de interne processen, wie rapporteert aan wie, welke zijn de bezorgdheden? Wat ‘bubbelt’ er, hoe liggen de interne verhoudingen, welke zijn de persoonlijke ambities, welke zijn de ‘interne waarden’ ? ‘Getting under their skin’, zeggen de Engelsen zo mooi. En dat impliceert goed relatiebeheer, een waakzaam oog en een luisterend oor.

En bots je op een dag toch op een tender die echt als enige doelstelling heeft om advocaten op prijs tegen elkaar uit te spelen, laat dan die kelk voorbijgaan. Veel winst zal die cliënt nooit opleveren. En veel plezier ook niet.

Barend Blondé

"Me too": nu ook bij advocaten

2005-02-28T20:53:00.000+01:00

Zie www.legal-management.net voor meer artikels en blogs.

“Me too” is marketing-jargon. Het is zelfs de naam van een marketing-tijdschrift. “Me too” slaat op de reflex om de marketingacties van de concurrenten te imiteren zonder na te gaan of deze acties a) überhaupt zinnig zijn of b) zinnig zijn binnen de eigen context.

“Me too” slaat nu ook toe binnen de advocatuur. Een kantoor zonder website, blinkende brochure of e-nieuwsbrief moet zich beginnen voelen als een politicus zonder eigen boek.

Met name de Brusselse markt wordt momenteel overspoeld door dertien-in-een-dozijn nieuwsbrieven en cliëntenseminaries van advocatenkantoren. Er ontstaat stilaan een overaanbod waardoor het rendement van dergelijke initiatieven, zeker wanneer ze niet doordacht en dus voornamelijk ‘me too’ zijn, gevaarlijk dicht bij het vriespunt komen. Er zijn nog enkele juridische deeldomeinen en geografische regio’s waar men zo wel vernieuwend uit de hoek kan komen en ‘quick wins’ kan realiseren, maar die nemen zeer snel af.

Mijn bedenking bij deze tendens is dat in een markt, die opportuniteiten biedt voor karaktervolle advocatenkantoren die zich boven de massa verheffen (zie ‘Trammelant in Advocatenland’), de eenheidsworst lijkt opgang te maken. Tegenover 'me too' staan echter creativiteit, originaliteit, diversiteit, durf.

Kunnen brochures, nieuwsbrieven, websites etc. dan geen nuttige instrumenten zijn? Dat zijn ze zeker, of beter, ze kunnen het zijn. Maar verwacht er ook niet té veel (en zeker niet alle) heil van en vooral: weeg de investering in geld, maar vooral in tijd, af tegen de opbrengst. Dat impliceert dan weer dat de ‘opbrengst’ moet gemeten worden: meet website-bezoek, meet hoeveel cliënten uw e-nieuwsbrief hebben gelezen (stuur bij voorbeeld niet de volledige nieuwsbrief per email, maar enkel een korte inhoud met een rechtstreekse link naar de volledige nieuwsbrief op de website), vraag relaties of ze de brochure ook effectief hebben gelezen, evalueer cliëntenseminaries… en durf u neer te leggen bij, desgevallend, onrendabele resultaten. Het goede nieuws is dat u de vrijgekomen tijd kan spenderen aan de vele andere, en wellicht rendabelere, opportuniteiten.

Ik heb beloofd de blogs kort te houden, daarom nog enkel volgende bedenkingen. Nieuwsbrieven, websites en brochures:

- zijn slechts een onderdeel van marketing. Ze zijn slechts een klein en niet doorslaggevend bestanddeel van de cocktail die leidt tot succes. Of ze een meerwaarde hebben en hoeveel die meerwaarde is, hangt af van het type kantoor, de type dossiers, het type cliënten en de doelstellingen van het kantoor of de advocaat. Ze moeten kaderen binnen een bredere visie op en planning van marketing en business development. Anders zijn het, letterlijk en figuurlijk, losse flodders.

- zijn ‘zenders’. Ze sturen informatie uit in de hoop dat de doelgroep ze oppikt en waardevol vindt. Ze zorgen, de uitzondering niet te na gesproken, niet op korte termijn voor extra werk en mogen ook niet die bedoeling hebben. Advocaten moeten een tijdelijke dip in nieuwe dossiers of in ‘busyness’, zoals dat binnen de Angelsaksische kantoren heet, niet trachten op te krikken met dit soort initiatieven. ‘Zenders’ zijn in de eerste plaats technieken die een reputatie helpen opbouwen en ‘reputatie’ is een lange termijn objectief. Op korte termijn zijn ‘ontvangers’, technieken die er voor zorgen dat er nuttige informatie uit de markt, een doelgroep of een individuele cliënt komt, veel effectiever. Stof voor een toekomstige Blog.

Netwerking: een kind in badwater

2005-02-04T11:21:00.000+01:00

Zie www.legal-management.net voor meer artikels en blogs.

"De krachtigste vorm van netwerking is niet met mensen in contact komen maar mensen met elkaar in contact brengen. "

‘Netwerking’ ligt heet op de tong. Het nieuwe boek van Jan Puype,"De elite van België. Welkom in de club.” bewijst de kracht van netwerking maar legt ook opnieuw de vinger op de wonde: netwerking baadt in een schandaalsfeertje en geraakt er maar moeilijk uit. Maar met netwerking is het als met koteletjes. Het is niet omdat er ranzige vetrandjes aanzitten dat het vlees niet mals en smakelijk kan zijn.

Netwerking is een krachtig, efficiënt en, in het overgrote deel van de gevallen, onschuldig marketinginstrument. Het versnelt de uitwisseling van informatie, verhoogt de efficiëntie van communicatie en zorgt voor het persoonlijk vertrouwen dat nodig is om transacties tot stand te brengen. Zeker voor wat betreft de diensten die advocaten leveren, is netwerking belangrijk.

Jammer genoeg vormen vele advocaten zich een te banaal beeld over wat netwerking werkelijk is. Recepties afschuimen, handjes schudden, visitekaartjes uitdelen, een jaarlijks lidmaatschap betalen… Goed geprobeerd, maar het is niet ‘netwerken’.

Mensen ontmoeten is niet zo moeilijk. De meeste advocaten ‘kennen heel veel volk'. Maar het is niet omdat men iemand kent dat men een netwerk deelt. Misschien heeft u zich al eens de vraag gesteld waarom deze of gene relatie toch geen cliënt is? Als het u nog eens overkomt, tracht u dan eens volgende vraag te beantwoorden: behoort u tot zijn of haar netwerk of behoort u tot zijn of haar kennissenkring? De leden van een kennissenkring hebben allen dezelfde, gemeenschappelijke kennis, maar kennen daarom elkaar nog niet. De eigenheid van een netwerk is dat de leden van het netwerk , naast het feit dat ze een doel of interesse delen, ook elkaar kennen. Het is de intensiteit van dat -letterlijk- ‘weefsel’ van contacten die ook de sterkte uitmaken van een netwerk en die er voor zorgen dat mensen, zeker wanneer het belangrijke zaken betreft, binnen het netwerk blijven.

Er zijn twee manieren om aan netwerking te doen:

a) een bestaand netwerk penetreren en gebruik maken van de bestaande relaties
b) zelf een netwerk op- en uitbouwen

De eerste methode is de klassieke methode. Lid worden van verenigingen, clubs, organisaties… en zo trachten het kant en klare netwerk in zijn voordeel te laten werken. De wil om te netwerken is vaak erg groot, de efficiëntie soms erg klein. Er valt veel over te zeggen, ik wijd er later nog wel eens een Ba-Blog aan.

De tweede, minder voor de hand liggende, benadering is het terrein van de netwerker ‘pur sang’ en niet zelden een talent dat de toppers onderscheidt van de subtoppers, zowel binnen de advocatuur als binnen de bedrijfswereld in het algemeen.

Een advocaat die zelf minutieus een netwerk opbouwt, en zo zijn er minder dan u misschien zou denken, is een ‘matchmaker’ die er voor zorgt dat zijn relaties met elkaar in contact komen, wanneer dat voor die relaties nuttig kan zijn. Hij gaat mensen bij elkaar brengen die elkaar niet kennen en die als -voorlopig- enig gemeenschappelijk kenmerk hebben dat ze in zijn adresboekje staan. Dit ‘introduceren’ gebeurt uiteraard niet lukraak. Vooraf wordt wel degelijk nagedacht over de meest vruchtbare combinaties.

Deze vorm van netwerken, die meer planning en tijd vergt, heeft twee belangrijke voordelen in vergelijking met netwerking via verenigingen of clubs. Ten eerste behoudt de advocaat de controle over de kwaliteit van het netwerk. Ook hier geldt immers dat de kwaliteit van een netwerk belangrijker is dan de kwantiteit. Ten tweede bevindt de advocaat zich automatisch in het centrum van het netwerk, daar waar de kracht en return ervan het grootst is.

Er zijn tal van manieren om zelf een netwerk uit te bouwen: selecte diners of lunches, selecte events naar aanleiding van sportieve of culturele manifestaties, denktanks, brainstormings, joint events … Maakt niet uit, zolang aan volgende voorwaarden voldaan blijft:

- kleinschaligheid: hoe groter het event, hoe meer het kadert in reputatie-opbouw en minder in relatie-opbouw. Om zelf een netwerk uit te bouwen volstaan 10-12 personen per initiatief.
- intensieve interactie: de relaties moeten in eerste plaats met elkaar in contact komen. Dat kan enkel wanneer er daarvoor tijd en ruimte is.
- dubbele meerwaarde voor de relaties: netwerking paart het aangename aan het nuttige. De relaties die men met elkaar in contact brengt beleven niet alleen een aangename of leerrijke tijd, ze zijn achteraf ook een paar nuttige contacten rijker.

Succes is altijd een cocktail, een geslaagde combinatie van afzonderlijke bestanddelen. ‘Generositeit’, u zal het geregeld zien terugkomen in mijn Ba-Blogs, is voor mij is een van de geheime ingrediënten van deze cocktail. Generositeit is ook de basis van goede netwerking. De eerste doelstelling van netwerken is niet het aantrekken van nieuwe dossiers en cliënten op korte termijn. Die komen later, vaak via verrassende, onvoorspelbare en kronkelende omwegen. De eerste doelstelling van netwerking is waarde te creëren voor relaties, o.a. door hen in contact te brengen met andere relaties. Het opbouwen van een netwerk is een werk van lange adem, een investering die slechts na verloop van tijd vruchten afwerpt.

Miskend axioma in marketing: eerst geven, dan krijgen.

Trammelant in Advocatenland

2004-12-08T22:50:00.000+01:00

Zie www.legal-management.net voor meer artikels en blogs.

-Verschenen in De Tijd-

Wie soms onder advocaten vertoeft, weet dat er onrust heerst in advocatenland. Overlopende vennoten, fusies, splitsingen en overnames worden uitgesmeerd in de pers. De polemiek over erelonen, uurtarieven en de juiste strategie houdt aan. In de wandelgangen gonzen geruchten over ontslagrondes, desintegratie, zelfs cashflow-problemen… Wat is er aan de hand met het eens zo discrete tweede oudste beroep ter wereld?

Niets bijzonders eigenlijk. De juridische markt vertoont gewoon alle symptomen van een groeimarkt die overgaat in een mature markt. Dat zoiets zou gebeuren stond in de sterren en in economische modellen geschreven.

Tot 2000 groeide de juridische markt, en dan voornamelijk de diensten aan ondernemingen, aan een hoog tempo. Een nieuwe lichting Vlaamse ondernemingen openden hun vensters op de wereld. De economie boomde. Belangrijke sectoren, zoals de financiële sector, waren in volle herstructurering en de overheid werd gebeten door een niet-aflatende regeldrift. Lawyers Paradise: de cliënten stonden in de rij. Concurrentie was er wel, maar enkel om de succesverhalen te kruiden.

Maar een goudmijn trekt goudzoekers aan. Banken, accountants, sociale secretariaten, … breidden hun juridische dienstverlening uit. Buitenlandse advocatenkantoren kochten zich enkele Belgische sterren en betraden de Belgische markt. De law firms trokken massaal jonge advocaten aan. Door de stijging van de erelonen gingen ondernemingen het beroep van bedrijfsjurist herwaarderen.

Wanneer in 2000 de internet-zeepbel uit elkaar spatte, beseften weinigen dat ook de opgepompte juridische markt een deflatoire beweging zou inzetten. Geleidelijk staken een aantal symptomen de kop op waarmee zakenadvocaten nog geen kennis hadden gemaakt: de groei topte af (is er vandaag nog groei?), de uurtarieven kwamen onder druk, de rendabiliteit liep terug, het aanbod overtrof stilaan de vraag, de concurrentie werd harder.

Sinds 2000 rommelt het onder de zakenadvocaten en diegenen die dachten de crisis te kunnen uitzweten, zitten stilaan op hun tandvlees. Vele advocaten verklaren de symptomen immers nog steeds door te wijzen op de moeilijke economische situatie van hun cliënten. Dat is slechts ten dele terecht. Het is zeker juist dat de zakenadvocatuur sterk afhankelijk is van de economische situatie. Maar het is niet de enige verklaring. De juridische markt is fundamenteel veranderd. Van een groeimarkt is ze overgegaan in een mature markt.

Een mature markt wordt gekenmerkt door een beperkte groei en krimpende marges. In een mature markt kunnen advocatenkantoren niet langer rekenen op de groei van de markt om hun eigen groei te ondersteunen. Groeien impliceert marktaandeel afpakken van anderen. De concurrentie is al behoorlijk aangescherpt en zal alleen maar scherper worden.

Anders gaan leven

In een mature markt gedragen spelers zich anders. De ‘verbruiker’ heeft meer macht, meer keuzes en gaat doelbewuster kiezen. Hij wordt hierin geholpen door de ‘aanbieders’ die zich trachten te onderscheiden van elkaar en vooral de verschillen met andere aanbieders gaan accentueren. Zo wordt de markt transparanter.

Vandaag zijn de verschillende advocatenkantoren op zoek naar hun plaats in de markt. ‘Advocatenkantoor’ is niet langer voldoende. Ze moeten een onderscheidend merk worden.

Dat kan op twee manieren: ze kunnen zich concentreren op een specifieke doelgroep of rechtstak (segmentering) of zoeken naar onderscheidende elementen in de dienstverlening (innovatie). De nieuwe uitdaging voor alle zakenadvocaten is zoeken naar die onderscheidende elementen die hen in staat stellen de rendabiliteit te handhaven temidden van de onvermijdelijke prijzenslag van de mature markt.

In de reiswereld is er ruimte voor een Thomas Cook, een Connections en een Pam Vermeulen, in de groothandel voor een Delhaize en een Aldi. In de advocatuur is er plaats voor grote, internationale netwerken, nationale spelers en nichekantoren. De polemiek over welke de juiste strategie is, is volstrekt zinloos. Het gaat er niet zozeer om welke strategie je aankleeft, maar wel dat je een duidelijke strategie hebt waar iedereen binnen het kantoor van doordrongen is. De succesvolle kantoren en advocaten van de toekomst slagen er in een ‘gedragen strategie’ duidelijk te vertalen naar de markt en zijn bereid alle consequenties ervan te aanvaarden en door te trekken.

Het tumult in de zakenadvocatuur mag grotendeels op het conto van de mature markt geschreven worden. Advocatenkantoren zijn partnerships. De vennoten leveren niet alleen de juridische dienstverlening, ze zijn ook eigenaar, manager, marketeer, … van de associatie. De law firms moeten vandaag moeilijke keuzes maken. Dat niet zomaar alle neuzen in de dezelfde richting staan, is niet meer dan logisch. Advocaten moeten uitmaken wat het beste is voor de associatie, maar ook voor zichzelf. Het ene ligt niet automatisch in het verlengde van het andere. Een periode van navelstaren is niet onlogisch, zelfs niet ongezond. Het mag alleen niet te lang duren, want intussen worden de beschikbare plaatsen aan een hoog tempo ingevuld.

De markt is al gevoelig door elkaar geschud en het schudden zal nog wel even aanhouden. Tot de stukjes in de juiste puzzel liggen. De markt van de medewerkers blijft ook in de toekomst een volatiele markt maar die van de vennoten zal opnieuw standvastiger worden. Eenmaal zijn plaats gevonden, zal men er blijven. Daar zal de verdere opdeling en segmentering van de markt voor zorgen.

Geneviève Boliau, Voorzitter van de Orde van Vlaamse Balies, bevestigt deze maand in Notarius, het intern tijdschrift van de Notarissen: “de advocaat is een ondernemer”. Op ondernemers zijn ook economische wetten van toepassing.